中国冶金报/2022年/10月/13日/第001版
深化国企改革的鞍钢实践
本报通讯员黄献东
党的十八大以来,鞍钢深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革发展的重要论述和对鞍钢“凤凰涅槃、浴火重生”的重要要求,聚焦企业高质量发展目标,解放思想、突破藩篱、聚力攻坚、蹄疾步稳,推动重大改革举措层层落地,改革活力竞相迸发、改革红利持续释放,为深化国企改革贡献了“鞍钢智慧”和鞍钢实践。
转变集团管控模式——
从“管企业”到“管资本”
从“管企业”向“管资本”转变,实施“两权”(所有权与经营权)分离,建立现代企业制度,建立企业自主经营、自我发展体制机制是国企改革的必由之路。
2012年12月28日,鞍钢启动规范董事会建设工作,迈出了向产权明晰、权责明确、政企分开、
管理科学的现代企业制度转变的关键一步。
2013年,鞍钢正式确立“适度集权、合理分权、系统监控”的战略管控模式,形成了集团统一领导下的“区域子公司+非钢产业板块”战略管控型组织架构,突出集团总部战略管控角色定位。鞍钢将所属企业细分为核心业务、专业化业务和服务型业务3类,对其实施分类管控、分类考核、分类授权、分类发展,让各类企业成为真正的市场主体。
2014年2月份,鞍钢出台了《鞍钢集团深化改革指导意见》,随后印发了《鞍钢集团深化改革实施方案》,鞍钢在“十三五”期间的深化改革指导思想、原则、目标和主要任务正式明确。一系列具有破冰意义的改革政策和举措的落地,彰显了鞍钢敢啃硬骨头、勇踏深水区、将改革进行到底的勇气和决心,为集团公司实施战略结构和管控模式调整奠定了坚实的体制机制基础。
2016 年6月份,鞍钢以“简化、瘦身、放权、搞活”的改革思路,启动实施完善战略管控模式下的差异化管控体系建设。2016年8月底,鞍钢出台了《关于完善鞍钢集团战略管控模式下差异化管控体系的指导意见》,创新运用“1+M+N”(“1”即集团统筹出台指导意见,“M”即集团层面改革举措及配套机制,“N”即子企业层面改革举措及配套机制)模式统筹推进四大核心体系(职能体系、授权体系、监督体系、制度体系)建设,进一步提高决策效率。仅用3个月时间,鞍钢就在集团层面全面完成战略管控模式下四大核心体系的构建完善,子企业层面逐级有序承接,并继续向单元企业拓展深化改革成果。
鞍钢积极规范董事会建设,进一步完善法人治理结构,确保总部“ 大脑”决策科学、高效。鞍钢出台了《关于规范子企业法人治理结构的决定》,优化子企业董事会构成,形成了外部董事占多数的董事会结构制度;成立董(监)事办公室,健全完善董(监)事履职绩效与企业经营业绩挂钩考核评价机制。鞍钢以《鞍钢集团核心业务权限规范》为基础,落实治理主体权责,厘清出资人与子企业、董事会与经理层的决策权限,建立各治理主体之间的工作关系与业务流程;建立完善“三重一大”(重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用)决策制度和重大事项风险评估与合规审查机制,明确“ 三重一大” 事顼的权责界面及决策规则,构建科学高效、运转协调、有效制衡的治理机制。
鞍钢通过转变集团管控模式,明确股东、董事会、经理层行权边界和方式,进一步放权,明确“集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产”的3级管控架构,同时在集团层面搭建人力资源、财务、审计等共享平台,实现资源要素集中管理、高效配置、集成共享。通过一系列实质性变革,鞍钢逐步破解了制约企业发展的深层次问题,企业管理体制和运行机制发生了深刻变化,转型发展的动力和活力也被源源不断地激发出来。
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深入推进市场化改革——
激发微观主体经营活力
2015年8月份,中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》,明确指出市场化改革是新一轮国企深化改革的出发点和落脚点。
鞍钢准确把握市场化改革的核心要义,以“授权放权”为突破口,按照“放权、授权、取消”3种方式,针对核心业务类、专业化业务类、功能性服务型公司,建立差异化逐级授权体系,实现“一企一策”,激发微观主体的经营活力。
2017年,为破解“外部市场化、内部非市场化”的瓶颈问题,鞍钢出台了《关于进一步落实各级企业市场主体地位完善市场化经营机制的工作方案》,从规范法人治理结构、完善授权及监督体系等方面细化24项工作,推动各级企业市场主体地位落实。
2017年12月15日,鞍钢取得了改制后的营业执照,正式由全民所有制企业整体改制为国有独资公司,名称由“鞍钢集团公司”变更为“鞍钢集团有限公司”。至此,鞍钢公司制改制任务全部提前完成。
2018年,鞍钢实现出资人所有权和企业法人经营权的分离,推动各级企业真正成为干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减、企业能生能死、资本能进能出的“五能”和自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的“ 五自”市场主体,为鞍钢推动市场化改革向纵深发展创造了有利条件。
2018年,鞍钢在总结朝阳钢铁等试点企业实施契约化管理实现扭亏为盈的经验基础上,在集团范围内全面推行契约化管理,运用“1+M+N”模式,逐级推动契约化管理体系建设,紧紧把握经营者“管理契约化、身份市场化”2个关键环节,构建具有鞍钢特色的契约化制度体系,逐级签订年度目标责任状,设置差异化考核指标,明确权责,强经营者业绩考核结果与职务任免、薪酬收入的刚性联动,压实从子企业到单元企业、产线(作业区)、工序等各级机构生产经营主体责任。
如何进一步发挥朝阳钢铁的示范引领作用,打造更多的改革“尖兵”?2020年7月20日,鞍钢召开改革工作会议暨朝阳钢铁市场化改革经验推进会,明确要求各级企业和党政负责人确定一项改革任务,并在当年末对改革工作进行督查评估、量化排名,剖析负面典型,强化鞭策作用,将市场化改革进行到底。
领下“任务书”、画好“路线图”,鞍钢各子企业以“效益有改善、员工有获得感、企业发展可持续”作为推动改革的出发点和评价改革的落脚点,发扬斗争精神,加快改革步伐,一大批市场化改革“尖兵”涌现——
鞍钢矿业东鞍山烧结厂曾是国资委挂牌困难企业,2018年末累计亏损约10亿元。通过学习“朝阳经验”、实施三项制度改革,该厂按照市场化标准确定契约化经营目标,全面构建内部竞争上岗机制,一跃成为鞍钢基层厂矿“处僵治困”的标杆。
攀钢鸿舰公司由于机制僵化、业务单一等原因,企业生产经营持续多年陷入困境,是攀钢的“亏损大户”。攀钢在该公司开展非钢单位“自主经营、独立运行、自我发展”管控模式试点,助
